张旭:王兴指责阿里并不对 美团乐视是多元化代表

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　　6月23日，牛文文的“重度垂直实验室”走进上海饿了么总部。饿了么创始人张旭豪为“实验室”的学员们讲课。他讲述了对于“未来餐厅”和“新零售”的思考，认为重模式的公司“更能够从底层变革性地提升对消费者的价值”。

　　一

　　围绕核心发展多元化

　　现在，饿了么整个体系分为4大事业部：交易平台事业部、物流事业部、新零售事业部、新餐饮事业部。总结下来，我们做的这几大块业务核心只有一件事：Make Everything 30’。

　　有人会问我们要不要做团购、POS机，这跟我们没有关系，我们的核心是最快速度让消费者拿到产品。物流、仓储、线下零售渠道是我们的核心，也是我们会完全聚焦的事情。

　　核心价值很重要：你的创业过程是不是围绕你的核心能力?你是不是在核心能力上长期投入?核心能力足够强，有很强的延展性，这样建立的多元化才更有价值。为了多元化而多元化没有意义，我们不认为旅游、外卖，包括电影，有很强的协同性，它们各自的核心能力之间没有关系。我们认为这样的多元化利益并不大。公司定位是为用户提供服务，但也不能什么服务都做。

　　过去，我们定位自己是一家外卖平台，后来觉得平台上不只有餐饮——我们的非餐饮门类增长非常快，去年12月份占到了8-10%。不过，如果这些能提升核心能力，可以做;如果仅仅为了变现，我们不会做。重度垂直一定是围绕自己的核心竞争力，延展出来的多元化。

　　二

　　围绕3公里做延伸服务

　　饿了么提供的价值就是用户和商户之间的连接。正是由于我们与淘宝和京东的本质区别是30分钟内送上门，所以我们围绕一个用户周边3公里以内的商户来做，把两者联结在一起，然后通过“毛细血管”的物流实现即时上门服务。

　　这件事为什么很累?因为它没有很强的网络协同效应，每一个3公里都是独立的，在这个3公里做得好并不意味着在那个3公里做得好。那我们是如何对这三公里进行优化的?

　　1、在3公里内不断完善商户，包括餐饮商户、便利店商户、水果店、生鲜店、药店;

　　2、在3公里内，开始建立我们自己的厨房、未来餐厅、新餐饮事业部。

　　3、在每个3公里内建一个便利店一样的零售事业部，把消费者喜欢的日常日用品摆在这里给用户提供服务。

　　因此，我们围绕一个3公里不断匹配供给优化供给的事，未来还会围绕供给侧向上游延伸出来各种服务，这种延展极具规模效应和网络效应。

　　现在整个行业进入到下半场，因此不能简单追求量，而是要追求质，这需要在供给侧做更高效率和质量的匹配，满足消费者的消费升级需求。假设一个3公里内有100家兰州拉面馆，消费者只想选择其中的一两家能够提供高品质的兰州拉面馆。

　　所以，我们不追求有多少数量的商户，而是追求商户的质量。百度外卖就让我们认识到品质的重要性。当初我们还在做低端市场、做量的时候，百度外卖从品质这个切入点打进来，给我们提供了新思路。也正是这个原因，我们有未来餐厅、新零售，上游有“有菜”，建立了更多的供应链。

　　所以，餐饮业商户的经营理念需要改变，过去开更多店是为了有更强的连锁能力，现在饿了么帮它搭建这些基础设施能力，让它的成本降到最低，商家最重要的是提升消费者真正需要的产品能力即可。

　　三

　　围绕供给侧做新零售和新餐饮

　　我们一直在反思，与竞争对手相比，饿了么在服务质量和品质上并没有形成差异化的质变，但只有从供给的底层做深度的变革，才能够走得长远。

　　围绕着供给，我们现在做了新零售和新餐饮。新零售需要到上游找到好的合作伙伴，然后匹配用户需求;新餐饮是在每个3公里，建立未来餐厅。

　　在经营模式上，我们会采用50%自营，50%合营的模式;在品类上，我们仍然以吃为主;在城市部署上，我们发现店开到二三线城市的需求量更大，因为二三线城市当地人都在，但优质的供给是缺乏的。

　　现在，我们交易匹配平台和物流已做得比较成熟，关键是线下网络，也就是新零售和新餐饮，等这个做成熟以后，我们会在供应链做乘数。

　　过去，饿了么有一个线上网，这个线上网是独立的，我们给商户解决接单问题，很多商户说没法规模化;后来我们觉得如果把线下落地做起来，再加上线上的规模效应，就能够帮助商户专注做产品。而未来餐厅新零售和新餐饮就是地下网，地下网通过供应链以后，平台的网络效应就会加乘，会形成巨大的规模效应。

　　另外，我们现在一边对商户供应链改造，一边对品牌做升级，拓展用户心理需求定位，让大家知道饿了么不只是送餐。

　　四

　　1、创始人角色的变化。

　　过去几年中，饿了么从4个人发展到现在的15000人，作为创始人，我觉得关键变化有两个：

　　1)一开始关注结果，现在则是希望找到最强的人拿到结果。在过去，找人并没有提到那么高的位置。但现在，我对组织建设、架构等思考得更多一些;

　　2)创业本身分为三阶段：

　　第一阶段：核心是抽象出核心问题，然后解决核心问题，拿到结果;

　　第二阶段：从一个小的创业公司发展成一家更具规模的公司，除了要关注如何拿到结果，还要关注拿结果的过程，这其中涉及到文化价值观、有所为有所不为等等，需要把这些理念传递给公司每个人。

　　过去，我们注重KPI、市场份额，但后来下面的人为了KPI而KPI，忽略了商户价值和用户价值，KPI不是份额，只是冷冰冰的指标，商户和消费者的满意度才是份额。所以，我们现在更关注用户价值和用户体验。

　　或许有人会说，这么大的团队不用KPI怎么管理?其实用户满意度和KPI并不矛盾，因为用户满意度本身就是KPI，KPI的核心不是冷冰冰的结果，而是看到结果背后的用户价值，商户和用户满意了，这个结果就自然会出来。

　　第三阶段：因为有使命感，员工会自下而上做事情，在庞大的组织里仍然高效。不过，我们还没走到这个阶段。

　　2、零售业格局的变化。

　　现在，零售业都在发生改变，未来2～3年商业格局会出现什么状态?

　　1)未来服务形态会发生变化。比如餐饮业生意的来源结构发生了很大的变化，以前堂吃占90%，现在堂吃占70%，未来可能变成50%……这些变化也导致成本结构发生变化，比如门店更小一点，产品更强一点，新品爆品更多一点等等。

　　2)商户如果是依靠规模化优势，未来在平台生存空间会越来越小;商户依靠产品质量优势，会在平台生存越来越好。未来的餐饮服务者需要不断更新产品，餐饮产品的迭代周期和生存周期会越来越短。

　　3)做特殊人群的小品类会有很多机会，这些小品类占餐饮业的30%，饿了么会帮助这些小品类为用户提供更好的服务。

　　3、认知的变化。

　　过去大家是从经营者角度，讨论轻模式和重模式哪个成本低;现在大家是从消费者的角度，看哪个模式能够给消费者提供价值。

　　五

　　关于与阿里的关系

　　就美团CEO王兴前不久接受媒体采访时表达的诸多观点，张旭豪也回答了牛文文“重度垂直实验室”的提问：

　　最近，王兴接受采访时谈到自己的股东阿里如何如何。我认为，格局高的人不应该那样谈论自己的股东，不要觉得引经据典格局就高，我们不是书呆子和大学教授，我们创业者和开拓者，不需要把一件事情用古代的方法说一遍。回答问题不是类比，创业不是copy。

　　饿了么接受过腾讯的投资，也接受过大众点评的投资，但我们从来不会说别人有什么问题——这是商业行为，人家在那么关键的时刻投资我们，给了我们支持，如果没有这个支持，我们活不到今天。今天阿里持有任何公司的股票，如何处置这些股票是它作为股东的权利，你没处理好与股东的关系是你自己的问题。

　　尽管阿里有强势的一面，但它实质是好的。你说它真是想控制这家公司?控制不控制，其实在于你做得好不好，你做得不好被收购这是宿命，能被收购那还算有你一个退出渠道，对于股东有交代，有些公司死了连退出都没有。你要不被控制，要有话语权，那你自己就要强，真正创造用户价值和商业价值。当年雅虎投那么多钱给阿里，占那么多股份，最后阿里不还是一家独立的强大的公司吗?所以这不在于股份多少，投资人的话语权怎么样，还是看你自身有没有抓住时代的机遇，有没有创造了价值。

　　阿里生态上的资源比较丰富，所以像饿了么辅助的(业务)，包括支付、金融、保险一系列的，我们就给蚂蚁金服直接做，我们就不想做。因为我们的风格是不想所有业务都做，我们要抓最核心的做，这是商业的价值观。那王兴可能觉得，所有相关的业务都要做，管它是核心业务还是非核心的，我们商业上的想法可能不一样。重度垂直一定要围绕自己的核心竞争力，围绕核心竞争力延展出来的多元化——其实也不能叫多元化，还是重度垂直。没有核心竞争力的多元化，就没有意义。

　　今天中国的互联网商业会形成两派，一派，是美团跟乐视为代表的多元化的，另一派是垂直纵深的，做用户价值的，像滴滴、饿了么、携程。到底是多元化好还是专业化好?我们看到世界上伟大的公司都是专业化，最终是走专业化。