从四个维度，建立产品差异化的正确姿势

wz***

　　产品面临同质化困境，到底如何才能成功突围?本文作者结合相关案例分享了建立差异化的正确姿势。enjoy~

　　

　　假如你是一家生产美瞳的公司，前几年的市场上同行较少，加上产品自身的质量优越、价格合理，所以一直活得很好。

　　然而受高利润的驱使，近几年突然闯进了一大批竞争者，而激烈的竞争使得整个行业的产品品质逐步提升，消费者的选择变得多了起来，自己的优势却没了，生意越来越难做了。

　　为什么会这样?

　　我相信很多人都知道，这个行业明显同质化了。

　　而当品牌商面临同质化的时候，解决问题的最常用手段就是降价——既然产品质量拼不过你，那就用低价打败你。

　　就好像，遇到任何营销问题都可以用降价解决一样。

　　“产品销量不如从前，降价”

　　“产品初期推广缓慢，降价”

　　“用户反应产品略贵，降价”

　　但不可否认的是，降价在大部分情况下都是商家用以逃避思考的手段，而不是作为一种营销策略来使用。所以，这样的“降价”只不过是一种转移负担的手段，看似立即奏效，却导致更根本的解决办法被忽略，从而对“降价”产生更严重的依赖。

　　那作为商家，在面临同质化“侵袭”的时候，到底怎么做，才能成功突围呢?

　　当然是差异化。

　　这就奇怪了。“那降价也算是差异化啊，同样的质量，我的价格更低，这样与竞争对手形成区隔。那你怎么说降价不是解决同质化的方法呢?”

　　这是因为，降价常常作为商家用以“逃避思考”的手段，而不是作为实现差异化的策略。在这种情况下，它是不能解决“同质化”的问题的。(后面会讨论，哪些情况下“降价”能实现差异化)

　　我之前写过一篇文章曾谈过，差异化的本质是为顾客提供一种选择你而不是别人的理由。

　　是，顾客会为低价选择你而不是竞争对手。但再想想，这种“选择你而不是竞争对手”的状态又能维持多久呢?

　　好像维持不了多久，因为你一旦从这些“差异化”中获得了不错的收益，你的竞争对手就会迅速跟进你的策略。

　　“好，你降价，那我就降得比你更狠”

　　因此，短期来看，你与竞争对手形成了区隔。但长期来看，最终的结果还是会归于同质化。

　　那什么才是建立差异化的正确姿势呢?

　　最经常的做法就是——寻找行业中普遍赖以生存的优势，而你选择放弃这个优势，从而使竞争对手难以跟进或者不在意你的策略，进而形成差异化。

　　到底有哪些可以实现“差异化”的维度可供考虑呢?

　　一、产品

　　产品维度的差异化，多以创新的姿态展开。

　　下面来看看西南航空的例子。

　　美国当年的航空市场，航空公司不仅数量多，且提供的服务都较为类似，所以竞争非常激烈。

　　因此，为了摆脱同质化，开始有航空公司以“降价”的手段赢得客户。这当然很有效，同样的服务，价格更低廉，能得到更多客户的选择，但好景不长，其他公司看到了效果，也开始尝试降价，并且降的决心更狠。就这样，美国航空业由此陷入了价格战的怪圈。

　　最终，整个行业都不得不以微利生存，甚至有的公司都已经面临亏损，生生把航空业做成了“公益事业”。

　　西南航空公司很聪明，为了避免让自己加入价格混战，自成立第一天起就摒弃了行业中赖以生存的优势(比如餐饮、优质服务等)，他们不固定座位、不提供餐饮、没有转机服务、甚至连长途飞行业务都砍掉了，只做短途飞行。

　　然而在多数人的认知中，一家航空公司，一定是要做长途飞行市场的，短途出行是火车、公交车的生意，这等于把航空业最赖以生存的优势市场给放弃了。

　　所以，这个违背航空业金科玉律的决定，绝不是轻易做出的。

　　但这个策略从长期来看怎么样呢?是不是能长期维持差异化呢?

　　当然能。想象一下你就是某航空公司的董事会成员，让你投票决定是否效仿西南航空的模式，你投赞同还是反对?

　　一定是反对。

　　如果复制这个模式，就意味着飞行航线、目标用户、服务定价、甚至飞机构造都要变，这对一个业务成型的公司来说显然是不可能的。

　　因此，碍于窘境(所谓窘境，就是即使明白其中道理，也无法做出改变)，即使其他航空公司面临破产，也不会效仿这个模式、跟进这种策略。

　　总之，如果你要与竞争对手差异化，就要找到他们赖以生存的优势，即使这个优势是行业中的“金科玉律”，而你选择放弃这个优势，以此来创造持续的差异化。

　　就像，在诺基亚引领的功能机时代，行业里的金科玉律是“续航时间长、不易损坏的手机是好手机”，而苹果公司推出iPhone，把功能机厂商最引以为豪的优点去掉了——iPhone不仅续航能力差、屏幕大也决定了它不抗摔。

　　这样，苹果公司就能长期维持差异化。

　　因为，包括诺基亚在内的手机厂商都看不起苹果，认为iPhone是满是缺陷的“小玩意”，并不是常规的手机，对自己很难造成威胁。

　　除此之外，iPhone作为破坏性产品，市场规模较小，即使其他公司想跟进做个类似的产品阻击iPhone，也会碍于公司的增长需求放弃此项业务。

　　这都就决定了，任何功能机厂商都不会轻易效仿苹果公司的做法。

　　而这种短视，也使得诺基亚为首的功能机品牌迅速走向衰落，转型的转型、破产的破产。而苹果却能成为全世界最值钱的科技公司。

　　同样，在收音机行业，你是否有勇气摒弃“收音机就该是庞然大物”的金科玉律。做到了，你就是索尼的walkman;在随身听行业，你是否能放弃“随身听最倚仗的优势—屏显、切歌”。做到了，你就是苹果的iPod。

　　那么回想一下，你所在的行业的产品有哪些被广泛认同的金科玉律、哪些优势是你所在的行业最赖以为生的。

　　如果面临同质化，你是否有勇气为了建立新的竞争优势而摒弃这一切呢?

　　二、渠道

　　如果你尝试很多次，还是很难找到在“产品自身”上制造差异化的机会(比如你是卖煤球的，很难建立差异化)，可以在渠道上试一试。

　　这里介绍两种在渠道上能长期维持差异化的方式：

　　1、从“交易型电商”到“内容电商”的转移

　　如果你所在行业的产品较为同质化(比如你是卖书的)，且多数品牌商都在交易型电商(比如淘宝)生存，为了避免同质化，你可以把渠道转移到“内容电商”。

　　在交易型电商中，图书商家竞争激烈，这是因为书籍是极度标准化的产品，在竞价机制的作用下，使得商家们不得不在消费者最在乎的书籍的价格等因素上下文章。

　　所以，最终只有两类商家能活下来，信誉高的书店品牌商家和能做到真正低价的商家。而很多图书网店只是小店铺，既然很难成为信誉高的品牌书店，为了生存就只能把书籍价格压到最低以吸引读者。而当所有小商家都这么想的时候，价格战也就不远了。

　　因此，早期的罗辑思维并不在淘宝开店(后来因为购买了多数图书的独家版权，才有了淘宝店铺)，而是通过爆款视频节目为其公众号引流，并在公众号上开图书商城。

　　这样做的优势显而易见，相比于交易型电商需要降价吸引消费者，内容电商中的产品因处于单独评估的状态，在价格上就不会受到太多限制。往往通过一篇文章唤起的某种情绪，就能带动销量。

　　(回想一下你在一篇写“不会沟通，升职就遥遥无期”的文章末尾点击“21天掌握职场沟通技巧”链接下单购买的经历吧)

　　我们再来分析，其他书店品牌会不会效仿罗辑思维，做个内容电商呢?

　　很可能不会。

　　虽然内容电商不会面对竞争，但这远不及交易型电商中的巨大流量，即使只赚微利，最终的利润还是远高于内容电商。

　　而罗辑思维没有盈利的压力，互联网公司最值钱的资产是积累来的海量粉丝用户，卖书并不是未来的盈利手段(比如得到初期成功就是得益于罗辑思维积累的巨大用户量)。

　　而一个网上书店最主要的盈利点就是卖书。做内容电商显然很难满足盈利要求，这是个鸡肋。因此长期来看，网上书店也不会跟进这个策略。

　　2、互联网思维下，线下到线上的转移

　　五六年前的手机产业，最倚仗的优势是什么?

　　嗯，是能深入到乡镇的如毛细血管一般的渠道。在互联网还没普及的年代，手机行业之争其实就是渠道之争，拥有更多渠道的手机厂商占据更多的市场份额。

　　线下渠道需要多年的耕耘，新晋手机厂商没有丝毫竞争力。所以小米干脆摒弃“传统渠道”，只做网络直销。

　　那么，长期来看，小米能维持这种渠道上的差异化吗?

　　也就是说，像vivo这样的手机厂商会不会效仿小米，也做互联网手机呢?

　　我们以vivo为例分析一下，看它有没有效仿小米的勇气：

　　如果vivo也做线上，因为砍掉了多层中间商，网上售价就能降低很多，但这也会严重影响线下的销售，伤害多年耕耘的渠道。

　　如果线下按照线上去定价呢?因为成本结构的不同，线下就会亏损。如果线上按照线下去定价，因为没有小米的成本控制能力，价格又会比小米贵好多，没有竞争力。

　　所以综上所述，在很长一段时间内，vivo等手机厂商都是不会碰线上渠道的。这就给了小米足够

　　3、定价

　　文章开头就说过了，很多商家的降价不是为了实现差异化，而只是为了拉回销量。这样的降价手段，因为对手可以轻松跟进，所以长期来看并不能与竞争对手形成差异。

　　而只有你的成本控制能力比对手强，降价才能作为实现差异化的手段。因为受限于成本，竞争对手很难持续跟进你的策略，这样你的低价格才能成为优势。

　　我们还以小米为例，小米手机单品爆款带来的规模效应和砍掉一切中间渠道，已经把小米手机的成本降到了最低，再加上雷军“羊毛处在猪身上(不靠硬件赚钱，靠增值服务赚钱)”的互联网思维，小米手机的毛利率极低，几乎以成本价出售。

　　这让只卖硬件的手机厂商怎么模仿?

　　再比如，剃须刀架市场竞争激烈，吉列干脆把刀架免费，靠卖互补品“刀片”赚钱。这样，当刀架仅作为引流品免费提供，那些只生产刀架的厂商就没有了生存空间。这不是差异化，这是将对手赶尽杀绝。

　　总之，如果你想通过降价与竞争对手差异化，要不然你有比行业多数对手强的成本控制能力，要不然你有除了产品之外的盈利点，比如通过后续服务或卖互补品赚钱。而这些，都能在长期上维持你的差异化。

　　4、传播

　　传播上，建立差异化最经常的做法就是定位。反过来，定位的过程也是建立差异化的过程，定位成功，差异化也就建立完毕。

　　这是因为定位后，在消费者眼中，你就是新品类的第一。商战发生于消费者的心智，一旦你牢牢把握住一个概念，竞争对手是无法跟进的。

　　就像当年Uber主打“有趣”的定位，作为竞争对手，神州再强调自己也“有趣”，会成功吗?显然不会，Uber已经占据了专车“有趣”的概念，后来者再怎么强调也不会改变局势。

　　所以后来神州专车找到了“有趣”的劣势——不安全，发布了一系列海报，主打“安全”，才算找到了自己的有利位置。

　　所以，定位带来的差异化是很难被竞争者撼动的，这种方式带来的差异化是最持久的。

　　但最核心的思想依然还是找到行业中竞争对手最仰仗的优势，然后摒弃这个优势，发现自己独有的优势，从而成功定位，建立差异化。

　　当年的加勒比地区，有一个失业率非常高的小岛——格林纳达。所以当地政府特别迫切发展旅游业，以解燃眉之急。

　　怎么办?真的一定要像当地其他小岛一样，也搞旅游开发吗?

　　也不一定，其他小岛作为格林纳达的竞争对手，最赖以生存的优势就是“被开发成了旅游地”

　　为了差异化，我们能不能放弃这个优势呢?

　　当地政府发现，整个加勒比地区只有格林纳达这么一个还未被开发的小岛，因为没有人开发，这里才成为加勒比海原貌保留最完整的小岛。

　　所以最后他们放弃了开发的计划，把格林纳达定位于“唯一保留加勒比海原貌的小岛”，这几乎让格林纳达在一夜间声名鹊起。

　　结语

　　当行业遭到同质化洗礼的时候，多数品牌、商家第一想到的就是要做差异化，而实现差异化的手段，他们往往选择降价。

　　但降价在多数情况下并不是作为一种建立差异化的策略，而仅仅是企业用以逃避真实问题的手段而已。

　　实际上，要建立差异化，降价也是有前提的，比如你有比其他人更强的成本控制能力，或者有其他的利润点。

　　就像是长跑比赛中，你也可以随意减速，但前提是你得有多数人不具备的“控制节奏”的能力，否则，一旦减速，就再也提不了速了。

　　文章分别从四个维度介绍了该如何建立差异化。但核心思想只有一点——寻找行业中普遍赖以生存的优势，而你选择放弃这个优势，从而使竞争对手难以跟进或者不在意你的策略，进而形成差异化。