B2C之达尔文进化论

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前阵子LIGHTINTHEBOX的创始人郭去疾先生在新浪微博上发表了《电子商务九惑》，我和好乐买的创始人李树斌同学针对郭九条进行了探讨，还被新浪科技发文《中国电商三大高手同台PK：电子商务九惑》，这高手帽子扣在在下头上真是好生惭愧，其实对于B2C我比李树斌差的不是一星半点。在下以为郭先生与我等对B2C的理解不同在于模式不同，此乃根本原因，毕竟依靠信息不对称贸易逆差绕开贸易壁垒销售中国“特色”商品获取“暴利”的LIGHTINTHEXBOX的郭先生自然难以理解我等这从事扛大包搬箱子撅着P股捡钢蹦的辛苦生意。抛开郭先生和他的九个疑惑不表，成文一篇谈谈我对B2C的理解和思考。（本文中B2C特指渠道零售型B2C而非品牌B2C，品牌B2C就应该想方设法提高品牌附加值和利润率，每年不往家开回N辆宝马7系都不好意思跟人打招呼；而渠道零售型B2C涵盖所有大众消费类流通实物品类，包括奢侈品：真正的纨绔贵族，石油王子，独裁军阀和暴发户等缺心眼穷讲究要烧包买正价的主儿们都去实体店感受那奢华氛围和高人一等的服务去了，欧美奢侈品那几家最大最红最火的奢侈品B2C RUELALA；GILT；VENTEPRIVE；BUYVIP；YOOX等都是强调自己价格低折扣大，很多大牌明星们也是这几家的忠实活跃会员）。

B2C的终极优势/价值KEYWORDS：成本，效率，低价，速度，规模，净利，资金

国内对B2C的看法一直有一个误区，认为B2C只靠烧钱亏钱价格战，利润太低难以盈利，甚至很多B2C从业者自己都这么觉得。其实这是由于国内零售市场还处于初中级的寻租和一招鲜阶段尚未完全过渡到高级的全面市场竞争阶段及对国外零售业和B2C特性的情况不了解导致B2C处于“别人笑我太疯癫，我笑别人看不穿”的尴尬局面。观美韩等线上线下零售皆已成熟的国家，零售业的毛利率在20%左右，净利率在3%左右，依靠规模经济取得高净利额。在通路层级简单渠道扁平化的发达国家终端零售这样毛利率和净利率都被认为是合理的，而国内在通路层级复杂渠道臃肿每层都要当过路财神获取利润的情况下终端零售的毛利率和净利率却不低于甚至高于美韩等国，由此可以想象商品出厂通过流通渠道最终进入消费者手中，被加了多少价。在国外零售企业通过强大IT系统；优化供应链；提高管理水平获得比国内零售企业高3倍的客单价的时候（国内外资零售对比国内本土零售，就连港台企业也比国内本土高一倍半），国内零售企业还在用商业地产；加价率；现金流转投资获取高额利润。在如此利润率的情况下国内零售企业还有大量利润微薄甚至亏损，只因为他们成本太高，效率太低！而B2C烧钱是其它国家也经历的阶段，在后面我会谈到，亏钱除了跑马圈地的长期投入外和传统零售业一样，皆因成本高而效率低，随着商业环境成熟；互联网成熟；电子商务产业链各节点和基础设施成熟及B2C自身随着规模增长；效率提升；采购和运营成本下降；管理成熟；IT优势展现将会逐渐扭亏为盈，价格战呢比较可笑，诸如美苏和中关村当年不正是以用价格战格了百货商场的命，现在又反过来对B2C上纲上线，言必“亏损”“价值”“主流”，可真会闭着眼走路，选择性失明。

首先先说成本和效率，苏宁的张董说电子商务没有附加值不符合商业规律，反过来苏宁自己的B2C苏宁易购却想通过资金和价格战发起进攻。若非张董聒噪在下本不愿做此诛心之论，好吧我们就来看看到底是谁没有附加值不符合商业规律（为了不让苏宁孤单的挨批斗，就让苏宁的老对手国美来陪绑，毕竟言美必苏嘛，国美对不起你躺着也中枪）。从美苏的财报和公开数据中我们可以得知，美苏的毛利率在18%左右，费用率在12%左右，净利率在5%左右（苏宁09年净利润近5%，国美09年3.3%，考虑到国美内乱业绩下滑可参照08年国美净利率4.6%，这个净利率就算比美国的WALMART，BESTBUY，SEARS等也高出一大截）。在此我们用京东做对比，京东的费用率却只有美苏的1/2，毛利率不到美苏的1/3，这也是京东在比美苏小10倍以上的情况下价格为什么比美苏低的原因：因为成本低，所以加价率低，当然还有潜在的原因下面讲。然后我们看看美苏的成本为什么那么高，以国美为例，门店店面和水电费用占了总费用的1/2，这已相当于京东的总费用率。在其它成本中物流；营销成本比例差的不太多，我们拿出比较典型的HR成本来看：数字我没有，讲一个没有数字支持的根据大家自己判断，美苏自己的数万名销售人员薪资（底薪+提成）接近或与B2C的采购持平，都是淡季几千旺季近万。而美苏有1/3以上的门店是亏损的，B2C亏损是亏自己亏VC，人家亏损还有高净利，现在消费者知道自己承担的是什么附加值了吧，是销售人员的高薪资和门店亏损及美苏的合理净利润。庞大的销售人员队伍的价值在哪里，消费者需要他们的推荐，转型，砍价，磨赠品么？需要但非必要，增加的时间和选择成本不是交易成本的一部分么？不是降低效率么？在我看来最大的价值更多是帮社会解决就业而已，没关系，这些B2C也能帮助直接或间接解决，销售人员们，放下你们的“顾问式”销售技巧和话术吧，男的去当配送员搬箱子送货，女的去当客服继续语音服务，物流和客服现在可都是社会紧缺工作岗位。然后我们再来看看与消费者关系不大的另一面，美苏的后台利润占了总利润的1/3（这也是为什么刚才说美苏高净利消费者承担的是合理利润，不合理那部分被厂商/供应商承担了），而45天的库存周转天数要求账期至少在两个月以上才能产生正现金流，这些由谁承担？厂商或供应商。而B2C相比美苏们可就太“行善”了：后台利润没有或有也不太多，库存周转天数以京东为例现在是11天，甚至还有再压缩的可能，平均账期不会超过一个月。这说明什么，就算以后随着规模增长管厂商/供应商要一些后台利润，账期不增加，厂商/供应商和京东做生意也会比和美苏做生意舒服多了，连锁反应（零售商少卡厂商/供应商，后者不卡制造商代工厂）后面的制造商代工厂也就舒服多了， 富士康跳楼的员工也少了，社会也和谐了。当然我相信张董等传统零售大佬们必然笑我很傻很天真，但在下也可以BS他们很黑很暴利。效率体现在成本上，刚才说到的库存周转率和密集型低技术含量高HR成本导致人均产出比低下。

下面我们再来看看低价，速度和规模之间的关系。低价只要不是负毛利增长换来高速的规模增长是可以被认可的，传统零售业不也是WALMART这样的品类杀手为王么，而京东只用了不到一半时间实现国美用了15年才达到的百亿规模则是品类杀手快速崛起的最好例证。无论鱼游得多快，在它小的时候求生是一桩难事。当你只是一条小鱼，而周围遍布鲨鱼时，道理同样如此。而当海面波涛汹涌，风雨飘摇并且通常毫无庇护时，那就更是如此。重点是在这些困难时期，大鱼总能立于不败之地，而大鱼最初也只是小鱼，只是进化的远较其它的鱼种要快。这一道理在零售行业同样得到应证，我们可以看到在美国今天发生着什么，不愿改变的传统百货公司TARGET，SEARS和JC.PENNEY的不断疲软下滑，与之对应的是COSTCO调整策略从打折心态中受益的显著成果（是的，至少它成功取代了TARGET的位置）和品类杀手MACY’S不怀好意的出现在老大哥们身后，美国的成熟消费者们已经用钱包投票给真正有价值有前途有未来的品类杀手们。我深切相信今天在美国发生的事明日也会在中国发生，也理应如此。零售本来就应该拼成本拼效率拼规模拼速度拼刺刀见红，扭曲的是那些依靠信息不对称，地产规模垄断，人海战术非要享受高毛利高净利叫嚣附加值却不知道自己即将上断头台的腐朽“贵族”。而互联网将会加速零售的进化，其所具有的信息高度对称化；零转移成本；无空间无区域无时间限制；长尾特性决定了在线零售注定是品类杀手们的狩猎区，而且随着越来越多越来越大的品类杀手进入将这个狩猎区不断扩大。在这里注定只有可以快速茁壮成长的物种才能生存发展繁衍，不够强壮的只能也必须被淘汰，就如同300里的斯巴达人。

注：品类杀手不等于价格杀手，低价是品类杀手的显著特征之一但并不是唯一因素。好价格；多品类；好服务是品类杀手的外在表现，内在表现是更低的运营成本，更高的运营效率，更高效的供应链，更快的增长速度，更高的资金使用率，更丰富的品类，更好的用户体验，更深层次的了解用户（不是用嘴问，而是用数据）。而能否成为品类杀手取决于零售商的整体运营能力和全面竞争能力。

在这里我又要祭出屡试不爽的AMAZON大神，这是一个15年来不断与线下零售巨头和线上竞争对手竞争并屡屡取得胜利的完美品类杀手，在纳斯达克网络股泡沫破灭的互联网寒冬宁愿裁员也要加大物流和技术投入，与不可一世的APPLE和SONY博弈十年终于拿到它们在互联网上的唯一第三方授权，现在可以在各领域与最强大的对手诸如GOOGLE和APPLE抗衡，互联网市值第二高的最古老又最有活力不断自我进化的完美品类杀手。AMZN的第一信条永远是“天天低价”， 同时它每年都上美国零售业最佳服务企业TOP 10榜单。请记住，卖书起家的AMZN的百货销售额》WALMART.COM + SEARS.COM 》 COSTCO.COM + J.C.PENNEY.COM + MACY‘S.COM + TARGET.COM，而3C销售额》 BESTBUY.COM + NEWEGG.COM + CIRCUITCITY.COM。AMZN在经历了8年亏损后，从2003年开始盈利，盈利后每年依然保持着30%的增长速度，预计10年内AMZN的年销售额将达到1000亿美元，跻身美国零售业TOP 5。

从上图我们可以看到，低毛利不=低净利，WALMART是传统零售企业成本控制相当好的，费用率是19%。而AMZN是18%（包括技术投入），且AMZN的销售额只有WALMART的5% ，在毛利率更低的情况下成本却控制的更好，净利率也更高。而销售额接近BESTBUY一半的AMZN员工数却仅是BESTBUY的1/6左右，人均产出比是BESTBUY的近3.5倍，人均净利润值则是BESTBUY的5.7倍以上，增长速度远高于BESTBUY，再次说明了更高的效率和更低的成本让AMZN高速增长的同时仍能天天低价保持价格优势和相对最高的净利率。且如果看AMZN 这几年的财报，我们会发现它在销售额高速增长的同时的净利率是呈稳定上升的，除了2006年净利率较低（那年的技术与内容和管理成本增加了一个点也就是一亿多美元，想想看，那年发生了什么，AMZN诸多新模式新产品诞生或爆发在那年之后！）；同时库存周转天数的优势也使AMZN的资金使用效率达到了最高，用最小的资金流支撑起如此大的销售额，这显然连WALMART等传统零售品类杀手巨头也做不到。
从投资回报率的角度，AMZN 15年销售额共计1022亿刀，亏损30亿刀，净利润32亿刀，平均每年1300万美元，在盈利层面从这个数字看并不算是好成绩，但是在业务发展层面看AMZN的销售额；增速；净利率和市场地位可以说是所向披靡谁与争锋；而且从资本层面AMZN的股价和市盈率之高早已让投资者赚的盆满钵溢喜笑颜开。

国内的这几家TOP B2C要想盈利一点都不难，砍一砍市场费用，提高点运费减少物流亏损，减少点长期投入马上赤字变黑字，可是那么做就等于输了未来，无异于自毁长城，毕竟大家谁也不想成为下一个NEWEGG，还处于用规模去设置门槛的阶段。难就难在保持高速增长的情况下持续盈利，在美国AMZN用了8年，中国由于大环境落后用的时间会长些，不过99年到04年这几家在14年左右也都会实现持续盈利（比如京东有望在三年内经过边际成本线递减再递增的倒微笑曲线后随着精细化规范化管理再降低1个点的费用率，在不涨价的前提下前后台利润率随着规模增长采购成本下降品类扩充再增加2个点，再有1个多点诸如新模式之类的其它收入，完全可以活的不错）。而以后随着产业环境的加速成熟，时间很快会缩短到五年左右，毕竟我们对五年后要发生的事估计的太保守。

注：美国NEWEGG的库存周转天数只有BESTBUY的1/2，每年21%的复合增长率，只是在09年由于外因（没有抓住金融危机导致的市场空白；被AMZN打）和内因（销售非成品CPU事件；上任CEO的保守策略）交迫没落下来，增长率掉到个位数。特别提下NEWEGG的上任CEO是来自报业的财务经理人，上任后砍掉了很多投入（职业经理人往往为了任期间的报表漂亮而忽视企业的长期发展，再加上严谨但保守的财务背景），最终NEWEGG全面落后IPO不成功被FIRE掉（当然把所有的问题都推到一个人身上也未免不公平，毕竟国运从不系于一相一将之身，对垂直领域暂时领先地位的安于现状，企业主自身对现金回报的渴望，未真正在意重视到商业生态环境潜移默化的变化，职业经理人投企业主所好的心理等。比如有NEWEGG的元老称公司终于做出了正确的决策，那么是否也可以说之前作出的业务决策都是错误的呢，用一个正确的人事决策去亡羊补牢一系列的错误业务决策是否就是万金油呢？），毕竟《别为大公司拼命》里说：一个表现糟糕的CEO，是不能推托说自己已经尽了全力。如果公司的表现不好，就是他的表现不好。

关于B2C烧钱亏钱和低价，我打个比喻：当用镰刀割麦子的农民嘲笑借高利贷买收割机的农民时，却不知道虽然大部分买收割机的农民最终还不起高利贷被收租的抢走所有财产，但还有一些最终还清了高利贷用质优价廉的麦子通过市场竞争把拿镰刀的农民的地和财产全抢过来。当然现在有很多借到高利贷买收割机的农民实际不会开收割机，或者开的不好产能小还不起高利贷，最终这些农民被抢走所有财产时的表情会很搞笑。

中国传统企业B2C颗粒无收的原因：纯B2C野蛮生长，传统企业B2C拔苗助长

中国传统企业对B2C往往好高骛远不切实际，对五年内要发生的事估计的太乐观，诸如美苏之流比着放卫星，苏宁.COM去年喊话要两年后销售额达到50亿，国美.COM今年就呼应五年后销售额要到150亿。这些日子一直在看《大秦帝国》：秦国变法彻底，所谓不破不立，内破贵族利益，外破战场陈规，虎狼撼动天下，天下谓之暴秦，秦人谓之强秦。苏秦张仪师承纵横天下大才各为其主，虽六国多次合纵，秦却次次以连横对之破六国合纵。故各国虽争相学秦强国变法却不彻底只得皮毛，王虽识人有眼却用人无胆，面对士族反对势力媾和妥协，不敢触及贵族核心利益，非全国上下齐心变法，变法派获罪非弃用既惨死，终未及秦在大争之世中被秦灭国，秦大出天下一统华夏。现在国内的B2C和两千年前的战国时期殊途同归：传统企业联手封杀纯B2C却不知中国之大总能找到货，发现封杀不了于是自己做B2C，但都用传统方式做互联网导致没有起色纷纷失败，要想追上纯B2C只能用互联网方式做传统商务，但就算各企业老总有心如此推动却受内部势力压力反对未果，非企业上下齐心变革不能成也，电商负责人轻则不受重视重则黯然离去，传统企业只能看着骂着纯B2C，最终被纯B2C革了命。这并不是危言耸听，美国这些年尤其是金融危机中有N多的传统中小零售企业死掉，包括百年老店，包括几百家店的中小零售连锁，死于WALMART，MACY’S，AMZN们这些线下线上的品类杀手。这是市场经济，不要老谈什么保护区隔，什么避免冲突，所谓大仁不仁，商业态就是竞争态，大鱼不吃掉小鱼（WALMART，BESTBUY），快鱼不吃掉慢鱼（AMZN），商业还怎么进步？不做拥抱商业模式变革的革命者就要被革命。美国的传统零售巨头们不会以自己的大轻视B2C的小，反而充满了危机感，对AMZN们的野蛮生长忧心忡忡并参与其中积极应对，电子商务在企业体系的角色愈发重要，在束缚和重视的纠缠中与时间赛跑，尽可能和AMZN们共同争鸣。美国现在的在线零售趋势是：1.纯B2C增长幅度大于传统企业的B2C；2.越大的企业增长越快，TOP100增长9.1%，最小的100家增长2%；3.在美国最大的50家拥有B2C的传统零售企业中，26家实体店销售额下降但B2C保持增长，另有11家B2C上增长速度超过实体店。总结就是纯的比不纯的发展快，大的比小的发展快，线上比线下发展快。

而中国传统企业的B2C负担的包袱太重，重到根本无法发挥优势，重到内部的制约阻力远大于外部的竞争压力，不能有效结合电子速度和商务力量，不能协同发挥鼠标神经和水泥肌肉。对于传统企业的B2C来说，攘外必先安内，如果内部的强大线下势力实在无法协调，不如练习传统企业版B2C葵花宝典“预练神功，必先自宫”，尊法后王而弃法先王。既然身体里的DNA已经无法改变，至少放下与既有业务整合导致虽然统一却效率低下的臃肿包袱轻装上阵，独立才能自主，自成一格再来玩这场E时代的新游戏可以发挥出更好的水平，加以时日必可大放异彩，既有不避之险，不如放手一搏，大舍大得，大赌大赢。且B2C的探索可以给到传统部分的一些启示，比如很多传统零售企业一直想的是把B2C作为一个门店来管理，而反向思维：大部分传统零售企业是商业地产的流水倒扣模式，并不掌握库存，没有条码管理，没有单品管理，没有销售预测/补货建议，基本没有选品，更谈不上什么供应链。而现在的趋势是传统零售企业试图尝试回归经销差价的零售本质，那么B2C的管理架构和系统设置则可以帮到传统完成这部分的布局，一个门店不也就等同于B2C的一个分仓么，商品；条码；库存；预测；补货；调拨；盘点不是可以复制到传统门店么，呵呵。

战国七雄可与秦天下争雄者非魏非楚唯有赵国，赵国崛起自赵武灵王弃中原成见习胡服骑射，连灭中山林胡楼烦，开疆扩土何止千里，内抗强秦外御北胡，攻防间40年不败。近代梁启超评价：“七雄中实行军国主义者，惟秦与赵。商鞅者，秦之俾斯麦；而武灵王者，赵之大彼得也。”品类杀手最懂品类杀手，学习WALMART好榜样，WALMART.COM 2009年比2008年增长了100%（美国B2C行业增长率2%），由TOP13跃升至 TOP6，只做了五年事：扩品类；价格战；免运费；网站升级；独立成立电子商务公司，独立的采购权和库存。在美国B2C TOP40里，除了卖办公用品的怪胎们，传统零售企业的.COM们只有WALMART.COM，BESTBUY.COM和MACY’S.COM增长超过了10%，而BESTBUY.COM增长20%还是因为CIRCUITCITY倒闭趁机吃掉了CIRCUITCITY.COM 的一部分市场。再思考一个问题：中国品牌商似乎比美国更积极热衷电子商务，纷纷进驻平台/建立官方B2C，传统零售商如何对应？想想看在线下这几年品牌商是怎么逐步扁平化渠道转型直营的吧。目前看重电子商务的传统企业，往往都是主营业务下滑或转型的昨日黄花，指望B2C撑起新格局，无奈现实残酷，这种企业既无能力大军压境高举高打，亦无耐力连续用兵十年累战，更无关键节点的爆发力，甚至节骨眼上一运气发力口吐鲜血白眼一翻差点背过气去，功亏一篑有始无终（美国不少这种例子，中型或垂直行业的领先企业的B2C做的小有规模甚至领先一时，一场金融危机将企业线上线下连根拔起，或者线下一蹶不振连累线上处于下风，CIRCUITCITY；TIGERDIRECT；BEACHCAMERA；B&H都属此类），而真正能把B2C做强做大的传统企业都是业务和资金资源基础强大欲鲸吞天下的巨头霸主（注意，并不是所有传统巨头都能好做大B2C，而只是准入门槛而已）。就好比你们家坟头长草冒烟出了个绝世神童，你也不能指望他七岁跃龙门十岁赚钱养家吧，更不能因为他一时无用就不爱他指责他，更要培养他吧。战国名士苏秦出身商贾富户，出山后十年无功一身落魄，父兄只有默默支持从无半句指责，直到苏秦官拜六国丞相总领合纵开六国抗秦之始，洛阳周天子封侯赐地获国人最高荣耀，两个弟弟跟着鸡犬升天，沾光到资质平庸也能入一国为相。没有十年默默无闻的支持鼓励，就算苏秦不窘迫到为生计奔破而放弃理念梦想，也会因愧对家人而动摇止步，如何建立不世之功，又如何名垂青史历史留名，更如何有苏氏三子皆相。

心态，心态最重要。跟着玩玩票结果就是被玩，只想有限介入也只能得到有限结果，要想在这大者恒大汰弱留强高度马太的互联网新渠道获得一大片新领地，就得靠刺刀见红拼出来！肯定有不少朋友看了要说我妖言惑众危言耸听，那是因为我讲的是奋起图强的乱世大争法则，而非偏安一隅的保全自身之道。诸子百家，天下论战，争相鸣放，在孔孟儒道家眼里看来是礼乐崩塌的大乱之世在法兵墨纵横家看来却是不破不立的黄金时代。在我对进化论和生态链的理解里：天下无虎狼，豺狗多猖狂。不是英雄造时势，而是时势出英雄，无论是科学的达尔文进化论还是哲学的历史的车轮，都是势不可挡的大道趋势，滚滚洪流。在破立之间的大道上，当行思求变，而非挡车。我年轻时曾有个原创的“绵羊山羊”理论，虽然不是用来说这个事的，不过拿来套用一下也成立：绵羊生活在水草丰富的肥沃草原上，天天吃到饱，没事还得个厌食症啥的，所以生性温顺没啥进攻性；而山羊生活在环境恶劣的蛮荒山地上，天天啃树皮，吃回干巴巴的罐头草就算过节加餐了，自然忍耐力和进攻性都比较强，趋利避害原理让山羊会不断向草原迁移，而结合雕爷教我的英国“公地杯具”理论，一块草原再肥沃也养不了越来越多的羊，供需平衡遭到破坏，随着生存环境的恶化不是通通完蛋就是你死我活，而绵羊由于先天生于安逸的劣势最终必然被山羊同化或消亡掉。绵羊错呼？山羊错呼？错不在羊，适者生存而已。放在整个商业历史的长河中看，B2C也只是一种有其局限性和阶段性的商业模式，未来也会被更符合新趋势的新模式所替代，商业只有不断革命颠覆往替才是时代的进步性的证明。

B2C之练武功：重如千斤坠，轻如梯云纵，外练金钟罩，内练易筋经

秦虽取天下却未能安守天下，短短两世王朝告终。究其原因，我认为是重耕战而轻文治，重峻法而轻王道。耕战峻法乃秦崛起之本，而非治国安邦之道，故秦失其鹿天下共逐之。楚亦随秦，只是用更升级的方式来推翻上一个方式，终汉得天下，重文治行王道，内促经济兴文明，外铸长城驱匈奴，开创盛世江山怀柔天下，前后两汉420余年，算得上是长命王朝。马背诸侯自秦献公来六世秦王代代英主打下天下却不能坐稳天下纵有强秦之名，布衣亭长得道多助先入关中楚汉争雄划地为界垓下决战鼎定天下故有盛汉之实，悠悠秦汉，一声叹息。

割麦子也是这道理，前边在不停收割，后面有个破洞在不停的漏，最后麦子割完了一看所剩无几，漏了一路早被农妇野兽捡走，甚至人家专门就跟在收割机后面一直捡漏。B2C亦是同理，不能永远寄希望于互联网人口红利，无论是中国还是互联网人口红利早晚要消失，防微杜渐，精耕细作才是正途。上文所讲多是霸道，攻城略地无往不利，下面讲讲王道，铁桶江山稳如磐石。B2C是个将极致的重和极致的轻融为一体的混合体，从重到轻很难很难，从轻到重基本没戏（还记得可怜的番茄树么），一上来就轻重兼修那叫AMZN。什么时候该练什么功有讲究，否则极容易走火入魔，不是让人打残了就是自己练废了。每个阶段有不同的侧重点，一层一层的打牢，才能形成良性循环。

1. 市场推广：

在这个阶段你就像个刚到上海滩闯荡的年轻人，目标只有一个：在这十里洋场先扬名立万，先出头才后才能接生意。在B2C初期除非有很好的商品资源，通常价格都是没有优势的（就算是传统企业也受内部制约），这时候只能下毛利换低价，算是各种成本必大亏无疑，但亏钱得亏在明处，得亏出个动静来。这就要靠市场推广抓新客快速起量，有了基础量才能让爱答不理的供应商那张像P股一样的臭脸缓和点。怎么推广视品类和资金情况而定，但有两点要注意：1.千万别搞什么一元换购免费领取之类的口碑营销，吸引来的只是纯粹来捡便宜的垃圾客户，热闹一过能记住你的没几个；2.既然是一终端零售商，这时候别做任何品推式广告，一水的货架式广告，简单粗暴，价格导向，就挑未来想主做的商品和消费者有认知但不会突然的商品放，前者甚至可以不要毛利，反正量起来了让采购管主供应商邀功要赏去；后者就是为了砸价用，可以负毛利，反正也卖不了多少亏不了多少，就为留下便宜的印象。B2C的广告就像女人的脸，巴掌块大点地要耗费重金堆砌，为啥有的脸让人记忆深刻，有的脸让人毫无印象，有的脸却让人避之不及。在上面哪些是必要因素，哪些是重点因素，商品？价格？品牌？促销内容？怎么让一张先天漂亮的脸更加惊艳，怎么让一张平淡无奇的脸经过精妙化妆脱颖而出，最终目的就是为了吸引男人（客户）为这张脸一掷千金而不是把人吓跑，还要考虑在人人化妆的时候，如何用技巧在最低成本下获得最大效果，而非只靠买最贵的化妆品。

注：现在早已不是酒香巷子深的时代，是对有限“入口”的激烈争夺。如果不能快速大量持续的抓取优质有效新客进来，就像个摆满商品的商店门口却没有路的下场，所以使用互联网工具高效狩猎用户的能力及之后通过CRM工具深耕细作养殖用户的能力在初期就是不可获取的核心能力，请参照吸星大法及科学上吸到别人的真气后如何在体内储备循环同化为己所用。

2. 供应链：

严格意义上讲这个阶段还不能称为供应链，应该叫进销存。也热完身了，各种流程规则经受住考验的没经受住考验的也试出来了跑通跑顺了，开始折腾货吧。去年咱们可以自我催眠学雷锋不讲究毛利，今年也有点量了，采购们也该动起来了，寻摸供应商去，扩品类，谈价格账期，参照基础数据备点货吧。定期做库存ABC分析。这时候要有个货源靠谱的采购牛人还真得三顾茅庐掏心掏肺地请来，白天干活晚上喝酒，对人家那点灰色收入睁只眼闭只眼，心里恨的咬牙切齿还得脸上装和气，等着秋后算账。

注：对于流通通路终端B2C来说就是拼货，拼整体的货，谁有更好更多更便宜的货，谁的定价策略更合理。举个例子：08年上线的A网站 08年上线，销售额是09年上线的B网站的一倍以上，但是B网站在价格低于A网站的情况下毛利率却远高于A网站，因为B的特殊货源渠道不是A能比的，但B也有自己的问题，就这几十个牌子有优势，扩新牌子新品类照样没优势，未来鹿死谁手现在还不得而知，也许有货源更猛的C出现。所以一招鲜是无法长期依靠的，需要长期构建全面的商品竞争能力。

3. 物流：

又爆仓了，随着品类扩张高值区/恒温区/无尘区都得上了，盗损现象越来越严重该请保安了，时不时还出个小事故，出库口设计的不合理订单出库成了瓶颈，订单出库流程该优化了，条码啊条码，批次管理怎么做，纸箱子得多做几个尺码了，打印机得换高速的了，该在上海广州设立分仓了，多大一笔投入，每月盘点都对不上，WMS也不准了……配送事也不少，网站前台免运费，后台运费每月都超标，3PL经理你给我把快递公司的接口人都叫来重新谈，叫他们说话能做主的来。COD回款速度最晚得T+1，你不能拖我的现金流，要是能买货就更好了，还得给我压保证金，途中丢的坏的得原价赔，运单号得对接系统，积压件三天内必须清完，客户资料怎么泄露了，是3PL泄露的还是出了家贼？
注：日订单过千后，相应对物流的流程；系统；硬件；制度；人员的要求会不断高起来，且随着订单几何量级的上升，物流需求也是呈几何级的。物流是根据业务的高速发展扩张而在不断变化，这个阶段商品品类；客户结构和需求；区域变化剧烈，仓储和配送也要不断调整适应。准备好吧，从这个阶段物流开始大小问题不断暴露出来，要做好物流规划和长期投入的准备，边际成本开始上涨。

4. 系统和服务：

好消息：前面十八横练都练的差不多了，可以上街表演玩铁枪戳喉咙胸口碎大石了，该练轻功内功了。坏消息：之前基础要没打好就废了，打好了也要脱层皮，系统该改造升级重构了，自己的IT部门做不了啥都得花钱买，除了CRM没啥能INHOUSE的：数据库买ORACLE的，CDN得上AKAMAI的吧，BI得上TERADATA的吧，站内搜索得用ENDECA吧，网站数据分析不能用GA了得换OMNITURE吧，财务软件不能继续用用友金蝶了好歹买个SAP吧，一折腾没啥钱了，关联推荐买不起贵的只能用便宜点的中国台湾的BRIDGEWELL了，WMS用富基还是富勤的解决方案呢？都按LESSONS卖，都收升级和服务费，都得软硬件配合着来，都号称自己是最佳实践却拿不出一个国内成功案例，拿出来的不是制造业的就是传统连锁门店的！先不说花多少钱，问题是这些东西整合到ERP上能不能打通还不一定，打通了数准不准，员工会不会用更是个大问号。这边整着系统，那边还得提升服务，呼叫中心上六西格玛，给AVAYA升级扩容加功能，客服延长工作时间，实行两班导，一次性呼入率只能升不能掉，控制通话时长还不能让客户不爽，工单系统得加上完成时间节点限制和内部满意度评价，外呼组得加人了，对了售后也要加人，还得把RMA模块流程功能完善一下，供应商不接收的返修退换让采购限时处理，处理不了就扣奖金！明白为啥说要脱层皮了吧，这些不做行吗，不在IT上整合投入边际成本永远也降不下来，这个阶段自己不折腾自己下个阶段别人也得折腾你，不强化服务MKT和PM从麦场辛苦抢割来的麦子全得漏走。谁也不想看到客户流失率升高，谁也不想看到员工疲于奔命，谁也不想看到钉子客户在易购上发帖骂街，谁也不想看到PR的同事面对媒体的善意恶意质询还要陪笑解释。台上三分钟台下十年功，底子不打好了不用人家动手自己就先给自己废了。
注：日订单过万后，原有的系统对业务发展的支撑已经开始不堪负荷，再怎么打需求功能补丁也是事倍功半，海量订单一定有海量问题，问题不但多且深。而随着会员数/订单量足够多，流量。/数据量变得足够大及之前的历史数据积累，已经可以通过一些数据上的动作真正商务电子化了，开始降低一些隐性和不可量化的成本，这里面其实是两个能力：IT系统的能力，IT系统和业务紧密结合的能力，而业务的每个阶段系统的需求都会不一样。同时客户服务承担的压力也会越来越大，为了在这种情况下应对压力快速反应不至于积压崩溃，必须构建可实时控制监控将内耗减少到最小的标准化最优流程闭环工作流，这个时候也是投入和边际成本上升接近反微笑曲线顶峰的时候。

5. 变革管理：

好不容易把自己收拾好，外功内功都练的差不多了也到瓶颈了，要想再上一个台阶就要打通任督二脉了。这俩业务和管理穴位一曰可不是什么人都能打通的，大部分人打到一半就受不了废了，要是体质不好还有可能直接呜呼了。网上一年网下十年，走到今天已经四五十岁了，体质已经老化迟钝无力了。管理的“皮肤理论”：管理总是比业务慢那么一点，业务发展反过来推动管理提高。之前的管理模式，业务流程，风险控制，KPI制度，组织结构甚至企业文化无论当时多么有先进性扩展性都已不太合时宜了，为了重新构筑核心竞争力，需要进行企业再造了，该优化的优化，该梳理的梳理，该补完的补完，该画线的画线，该破立的破立。这事难在咨询公司只能给你出方案建议，只能指导辅助你，你得拿着手术刀给自己开刀，面对血淋淋的自己，为了保持头脑清醒还不能打麻  药，你还不能急把握节奏一步一步来不能哆嗦，以防术后轻则后遗症重则大出血。所幸手术还算成功，过了观察期咨询公司跑过来拥抱你为你献上鲜花，恭喜你凤凰涅磐浴火重生了，恭喜你有了企业愿景有了发展战略有了可视化的管理工具有了决策支持依据，建立有边界的制度和无边界的沟通了，是不是感觉轻松多了腰不酸了腿不疼了脚也不抽筋了晚上也不起夜了身体倍儿棒吃嘛嘛香了还长出黑发新牙了，有事长联系啊，然后咨询公司拿着你的手术费跑了，还把你写到他们网站上的成功客户案例里（要是你没走出手术室他们照样收钱走人，也会把你写道他们给下一个客户看的典型失败实施案例里，还得说你自己意志不坚定没忍过去）。不管怎么着，好歹鹰的重生了，终于虎狼了，自我进化没被自己淘汰跟上了达尔文的步伐，又可以出去笑傲江湖剩者为王了，誓要和达尔文那只著名的海龟比比谁的寿命长。回顾过去放眼未来，你泪流满面鼻涕都流到嘴里，搬箱子也搬出了门槛，扛大包也扛出了核心竞争力。底下那张图上的红字不是为了醒目刷的油漆，而是血染的风采！

注：这个阶段是企业的最大瓶颈，组织已经官僚臃肿了，增长开始放缓，效率开始降低，成本难以下降，就算销售额继续提高也是以成本大幅提高为代价的，运营能力受到严重考验。只有突破这个阶段后，边际成本才会真正开始大幅下降，企业重新找到核心竞争力。能否突破这个阶段，或多久用多大代价突破，视乎之前的几个阶段是否都做到位，做到什么程度。就像打地基搭架子，地基打的不牢一次地震就会伤筋动骨，架子搭的不对就要先把之前的架子拆了重搭做很多重复工作，要浪费不少的成本和时间。